司徒文聪：引进时装杀手　唤醒正大广场

        世界排行前十位的连锁服装品牌，正大广场一下子引进了6家以上。目前他们和贝纳通、GAP的合作正在洽谈，NEXT将继H&M、ZARA、C&A、优衣库之后，今年6月在正大广场开出中国首家旗舰店。
　　伴随着最近这股快速时装杀手的热潮，正大广场也分外引人瞩目。同时，由于引进了玩具翻斗城、众多餐饮连锁品牌，这座休眠多年的购物广场终于给自己找到了一个明确的方向。
　　2002年开业以来，招商困难、频繁换帅等负面消息缠绕的正大广场现在受到了同行一致的好评。YNOT创意策划公司总经理高健并不认识正大广场新任总裁司徒文聪，但他很肯定地说：“正大广场的转变，不是棒，而是非常棒。”日前，走访了这位曾经参与“上海新天地”开发管理的沪上知名经理人。
　　《第一财经日报》：在此次上海掀起的快速时装购物热潮中，正大广场扮演了非常重要的角色，你当初是怎么想到要引进这么一批外资品牌的？
　　司徒文聪：正大广场在上海非常知名，我来了以后，首先思考的是重新定位。面积这么大的购物中心，首先要聚人气，像曾经的顶级购物中心的定位我的直觉是不行的。
　　通过专业的第三方调研公司，我发现了很重要的三点现象：第一，上海中产阶层消费能力的增长远远超过其他人群；第二，上海还没有一个可供家庭周末消费的固定去处，即使是长风公园、动物园和外滩，被提及率也只有10％多一点。第三，在国内ESPRIT、艾格和佐丹奴等品牌是大部分人购物的品牌，但是他们时尚程度不够，另外，现在国际上非常受欢迎的fastfashion品牌，国内基本没有形成气候。
　　在香港现在就有一种很明显的购买服装新倾向：与其用相同的钱一年买10件昂贵的时装，不如买50件快速时装。分析师认为，服装平均每天的贬值幅度为0.7％，H&M提出的像麦当劳一样消费时装，符合这种趋势。
　　总之，调研公司提供的市场机会大约有15个，我们确定了集中上述三点重新定位正大广场，决心将其打造成一个中产家庭消费、娱乐、生活的购物中心。家庭是核心词汇，希望正大广场能够满足一家人吃喝玩乐的复合型需求。后期的招商也主要围绕这个定位展开。
　　《第一财经日报》：你是如何说服这些从未踏入国门的外资品牌进入正大广场的？
　　司徒文聪：这确实是非常巨大的挑战。
　　举个例子，我们当时想引进ZARA时是2006年年初，他们在上海的南京西路门店还没有开。接到我们的邀请时，他们明确表示：浦东不来，正大广场更是免谈。经过争取，他们同意我们去西班牙总部拜访，并给我们半个小时的演讲时间。
　　去西班牙以前，我将正大广场以1：300的比例做了一个大模型和其他充足的资料。由于ZARA总部位于西班牙一个镇上，我就从上海坐飞机到米兰，转到马德里，再转到那个镇，下飞机坐了1个多小时后，我就像傻瓜一样，用了50个小时，带着一身汗和手提的这个庞大的模型来到了ZARA的总部会议室。他们的亚洲区负责人非常感动。演讲的时间也因此延长到1个小时。会后同意来参观正大广场。
　　《第一财经日报》：你最后是怎么说服他们的？另外，这四家快速时装是哪家先和你们签合同的？
　　司徒文聪：这就是我的秘密了。事实上，这4个品牌给我的答复都是：“等他来了，我再来。”这是很费周折的一件事情。他们互相之间都不知道究竟是谁先签的，关键是最后，大家都签了。这个时间，也只有我知道。
　　《第一财经日报》：我们在以前的采访中了解到，正大广场每年的利息加上折旧费为3亿元，加上其他管理费用等，每年支出为4亿元。前几年一直亏损，聘请到的经理人首先感到的是很沉重的债务压力，现在的情况怎么样？
　　司徒文聪：去年我们已经做到财务持平，估计今年可以产生利润了。投资正大广场还是非常有眼光的举动，这也是我们董事长谢国民坚持多年不放弃的原因。
　　我们通过第三方的调研发现，2005年时，大家在正大广场的人均停留时间是1.5小时，最新的调研发现已经延长到4小时。这和我们系列餐饮、生活设施、儿童娱乐教育设施的引进分不开。另外，正大百货面积一度扩大到6万平方米，我后来将其缩小到1.5万平方米，但现在的营业额是以前的1.5倍。
　　《第一财经日报》：这些实力雄厚的外资服装品牌涌入国内，你认为他们会对国内本土品牌造成冲击吗？
　　司徒文聪：从零售商的角度看，中国的品牌不是太多，而是太少。比如以前我在香港做招商经理的时候，发现有很多可以选择的品牌，如连锁快餐品牌可能就有300多个，而在内地同样可供选择的品牌可能只有10来个。和日本比差距更大。因为品牌资源匮乏，也造成了中国大量的百货店和购物中心商品结构雷同，很难真正错位，相信这种情况会随着外来品牌的增多得以改善。